Le mot « talent » est partout.
Et pour cause. Dans un monde où les compétences se périment vite, où certains profils sont de plus en plus disputés, et où la capacité d'innovation devient un avantage concurrentiel décisif, fidéliser les personnes qui font vraiment la différence est devenu une question de survie stratégique.
Identifier ses talents, c’est chercher à sécuriser l’essentiel : les ressources qui soutiendront la performance, la capacité à se transformer et l’avenir de l’entreprise.
Mais derrière cette course au “talent”, une question reste souvent en suspens : de qui parle-t-on vraiment ?
Tout le monde parle de gestion des talents, sans toujours parler de la même chose.
Dans certaines entreprises, le « talent » désigne les hauts potentiels — ces quelques collaborateurs brillants qu’on destine à des postes à responsabilité.
Dans d’autres, il renvoie plutôt aux experts techniques qu’il faut à tout prix retenir.
Ailleurs encore, on proclame que « tous les collaborateurs sont des talents », dans une logique inclusive.
Il y a aussi ceux qui sont désignés comme tels au feeling, par leur manager, ou comme résultat automatique d'un assessment comme celui de la 9box ou de Insight.
Ce mot unique recouvre donc des réalités très différentes, qui traduisent en profondeur la vision qu’une entreprise porte sur ses ressources : quels profils sont considérés comme précieux ? en qui choisit-elle d'investir ? qui valorise-t-elle vraiment ?
D’où l’importance, pour les entreprises, avant de parler de “gestion des talents”, de clarifier ce que l’on entend par là.
Car selon la définition qu’elles en donnent, la stratégie et les pratiques qui en découlent ne seront pas les mêmes.
Dans un environnement économique instable et concurrentiel, cette démarche répond à des enjeux très concrets.
Identifier ses talents, ce n’est pas seulement repérer des “bons éléments” : c’est sécuriser des compétences clés, anticiper les besoins futurs et préserver la capacité de transformation de l’entreprise.
Concrètement, cela permet de savoir sur qui s’appuyer pour les projets critiques, d’éviter les pertes de savoirs lors de départs, et de réduire les coûts liés au turnover.
A lire : Turnover : combien coûte vraiment le départ d’un talent ?
C’est aussi un levier pour nourrir la relève managériale et technique, plutôt que de dépendre en permanence du marché externe.
L’enjeu est autant économique qu’humain : donner de la visibilité, des perspectives et des moyens de développement aux collaborateurs les plus engagés, c’est renforcer leur attachement à l’entreprise et leur envie d’y construire leur trajectoire.
Au fond, identifier ses talents, c’est une manière de piloter la résilience de l’organisation : savoir comment mobiliser ses forces vives, préparer l’avenir et maintenir une dynamique d’apprentissage collective.
La manière dont les RH abordent la notion de talent révèle des visions très différentes du développement humain :
D'un côté, une vision "qui EST un talent" : certaines personnes se distinguent par leur singularité, leurs performances, leur potentiel ou leur expertise. Le talent est quelqu'un — une ressource rare qu'il faut identifier, développer et retenir.
De l'autre, une vision "qui A du talent" : chacun possède des talents à révéler, des compétences à développer. Le talent n'est pas une caractéristique innée réservée à quelques-uns, mais une capacité que l'environnement permet de déployer.
Ces deux visions ne sont pas que des nuances sémantiques. Elles structurent des pratiques RH différentes.
Ici, le talent désigne une minorité de collaborateurs jugés stratégiques pour l'organisation. On se focalise sur ceux qui peuvent faire une différence significative sur la performance de l'entreprise, par leurs contributions actuelles ou leur potentiel futur.
C'est l'approche la plus classique, et la plus institutionnalisée.
Dans cette logique, le talent se distingue par des caractéristiques individuelles hors du commun et stratégiques pour l’entreprise : une compétence technique ou humaine rare, des aptitudes intellectuelles particulières, ou un fort potentiel de progression managériale (les fameux “hauts potentiels”, identifiés pour devenir les leaders de demain).
L’enjeu : repérer au plus tôt ces profils, les positionner là où leur contribution sera la plus forte et les fidéliser pour sécuriser les compétences vitales de l’entreprise
A lire : Qu'est-ce qui retient vraiment les talents dans une organisation ?
Sur le terrain, c'est le modèle dominant dans les grandes entreprises : il s'appuie sur des dispositifs bien structurés, des évaluations croisées RH / managers, des matrices de potentiel, des viviers de talents et des plans de succession pour les postes stratégiques.
Mais cette approche repose sur un pari : que le potentiel d'aujourd'hui se traduira, demain, par une performance durable — dans un environnement qui aura, lui, profondément changé - et qu'il ne partira pas ailleurs entre-temps. C'est là toute l'ambivalence de la notion de potentiel : cherche-t-on à identifier des personnes capables de répondre aux enjeux actuels de l'entreprise, ou à ceux, encore inconnus, de demain ?
Certaines entreprises adoptent une approche plus systémique. Elles considèrent que le talent ne réside pas seulement dans le potentiel d'évolution ou dans l'expertise rare, mais dans la contribution que chacun peut apporter. C'est-à-dire dans la manière d'apprendre, de coopérer, d'affronter la complexité, de faire progresser autour de soi.
Ici, le talent n'est pas réservé à quelques-uns : chaque collaborateur possède des talents à identifier et à développer, à condition que l'environnement lui permette de les déployer. La gestion des talents devient alors quasiment synonyme de développement des compétences et de gestion de carrières : il s'agit de repérer, faire émerger et cultiver le potentiel de tous, à tous les niveaux de l'organisation.
Ce modèle repose sur l'idée qu'on peut « obtenir le meilleur de chaque individu plutôt que seulement recruter les meilleurs individus ». L'enjeu n'est plus de dénicher des pépites rares, mais de créer les conditions pour que chacun puisse grandir et apporter sa contribution.
Cette approche soutient la transformation culturelle et renforce l'engagement. Mais elle demande des pratiques managériales exigeantes : observer, accompagner, individualiser.
Ces approches ne s'excluent pas mutuellement: elles coexistent souvent dans une même organisation. Une entreprise peut très bien gérer un vivier de hauts potentiels, valoriser ses experts techniques et encourager une culture d'apprentissage collective.
Elles structurent pourtant des pratiques RH différentes, notamment en ce qui concerne :
Indépendamment de l’approche choisie, la communication autour des parcours talents reste un sujet sensible dans beaucoup d’organisations.
Il arrive souvent que les RH s’adressent aux talents de manière prudente, voire euphémisée. On évite les labels trop visibles, on privilégie des formulations plus discrètes (« on croit en toi », « on souhaite t’accompagner davantage ») pour éviter de crée des clivages, préserver l'équité perçue, ou ne pas mettre une pression inutile sur les personnes concernées.
Cette prudence part d’une intention légitime mais un discours trop implicite peut avoir l’effet inverse de celui recherché :
Clarifier le sens, les intentions et les attentes liées au parcours talent nous semble important, quelle que soit l’approche retenue.
Aucune de ces deux approches n'est intrinsèquement meilleure que l'autre. Chacune comporte ses forces et ses angles morts.
Ce qui fait la différence, c'est la clarté et la cohérence de la vision portée par les RH.
Le vrai enjeu n'est pas de choisir une école, mais d'aligner la vision du talent sur la stratégie, la culture et les priorités de l'organisation.
C'est là que réside le grand défi.
Parce que ce qu'on constate sur le terrain, c'est que dans beaucoup d'entreprises, la notion même de ce qu'est un talent n'est pas toujours claire ni partagée.
Parfois, la définition existe de manière informelle, portée par quelques personnes RH ou dirigeants, mais elle n'a jamais été explicitée, par choix ou par manque de temps ou de ressources pour le faire. Parfois elle existe, mais est devenue obsolète. Et puis il y a cette idée tenace qu’on “reconnaît un talent quand on le voit” — sauf qu’entre la vision d’un manager, d’un RH ou d’un collaborateur, les représentations divergent fortement.
Et même lorsque la notion de talent est utilisée, elle ne se traduit pas toujours en dispositifs concrets.
Ce qui n’est pas défini clairement ne peut pas se gérer efficacement.
Sans cadre commun ni critères explicites, difficile de savoir qui sont les talents, pourquoi ils sont stratégiques et comment les fidéliser.
D'où la nécessité de prendre le temps d'en formaliser les contours.
Avant de concevoir des dispositifs d’identification, de développement ou de fidélisation, encore faut-il savoir sur qui — et pourquoi — on veut miser.
Une fois posée clairement, cette définition devient le fil rouge de toute la chaîne RH.
Elle oriente le recrutement, l'évaluation, le développement, la fidélisation. Elle permet de concentrer des ressources là où elles créent le plus d'impact. Elle donne de la lisibilité aux collaborateurs. Elle légitime les décisions de différenciation.
Surtout, elle crée les conditions d’un engagement réciproque : une entreprise qui soutient le développement de ses talents, et des talents qui choisissent d’y contribuer activement.
Concrètement, définir le talent, c’est se demander :
Compte tenu de notre stratégie, de nos enjeux de transformation et de notre culture, qu’est-ce qui fait qu’une personne devient une ressource clé pour nous ? Sur qui voulons-nous miser pour construire l’avenir de l’entreprise ?
Cette question n'a pas de réponse unique. Elle dépend de là où en est l'entreprise, de ce qu'elle cherche à construire, de ce qu'elle valorise réellement.
Pour construire une définition solide et opérationnelle, quelques questions, à se poser avec toute la chaîne managériale, peuvent guider la réflexion :
Les bons critères ne sont pas universels : ils dépendent de la stratégie, du contexte et de la culture de l’entreprise.
Ce travail de clarification est le point de départ d’une gestion des talents efficace.
Ensuite il s’agira de s’assurer que ceux qui vont identifier les talents — managers, RH, comités de talents — s'approprient cette vision et sachent l'appliquer avec discernement.
Chez Bloomr Impulse, nous n’imposons pas une définition du talent.
Notre rôle, c’est d’aider les équipes RH à clarifier cette vision quand elle reste floue, puis à la traduire en actions concrètes et cohérentes, alignées sur leurs objectifs stratégiques.
Derrière les politiques de “gestion des talents”, il y a toujours une intention précise :
Souhaite-t-on préparer la relève managériale en formant les futurs leaders ?
Renforcer la dimension humaine des experts techniques pour qu’ils gagnent en influence et en impact transversal ?
Accompagner des profils clés en recherche de sens ou de mobilité interne pour éviter de les perdre ?
Ou construire une dynamique collective autour d’un pool de talents pour nourrir la coopération et l’engagement ?
C’est en comprenant ces objectifs — explicites ou implicites — que l’accompagnement prend tout son sens.
Toutefois, l’enjeu reste toujours le même : développer les bonnes ressources, au bon moment, pour servir à la fois les personnes et l’organisation.
Nous croyons qu’un talent s’épanouit lorsqu’il comprend sa valeur, se sent utile et trouve dans son environnement les conditions pour progresser. Or, chaque talent a ses leviers de motivation, ses marges de progression et son rythme d’évolution.
La force de notre approche est de conjuguer singularité individuelle et cohérence collective.
Elle repose sur une attention véritablement individualisée : un accompagnement par un coach professionnel qui crée un espace sur mesure, des parcours de développement adaptés aux besoins de chacun, et une gestion des trajectoires qui relie aspirations individuelles et enjeux de l’entreprise.
Mais les talents ne peuvent contribuer durablement sans cadre collectif. C’est pourquoi nos dispositifs associent individualisation et dynamique collective : des espaces où les talents se rencontrent, partagent, s’inspirent mutuellement et tissent des liens qui renforcent leur sentiment d’appartenance.
Vous souhaitez structurer une stratégie qui identifie, développe et valorise vos talents ?
Nos dispositifs allient personnalisation et cohérence collective pour accompagner chaque talent dans la durée — qu’il s’agisse de développer les soft skills, renforcer le leadership et les compétences managériales, soutenir les trajectoires de carrière ou installer des pratiques qui favorisent la QVCT.
Impulser une politique talents crédible et durable.
