Perdre un talent coûte cher. Ce n’est pas une révélation pour une RH, tant le sujet de la fidélisation revient régulièrement sur la table.
Il y a les coûts directs – ceux qui viennent tout de suite à l’esprit. Le recrutement d’une nouvelle personne, son intégration…
Mais il y a aussi d’autres coûts, plus insidieux : perte de compétences, déstabilisation des équipes, baisse de productivité, impact sur la culture.
Mis bout à bout, le bilan s'avère élevé et justifie, le plus souvent, l'investissement dans des actions de fidélisation.
Mais le savoir et pouvoir le chiffrer, ce n'est pas la même chose. Surtout face à une direction qui raisonne en euros, en ROI, en arbitrages budgétaires serrés.
Mesurer concrètement ce que coûte un départ dans son propre contexte, c'est se donner les moyens de transformer la discussion.
De passer de "X personnes ont démissionné, c'est problématique" à "voilà ce que ces départs représentent réellement : en euros, en productivité perdue, en impact sur l'engagement des équipes".
Le second argumentaire a bien plus de poids pour convaincre d'investir dans la fidélisation, pour débloquer les budgets nécessaires, et inscrire la fidélisation dans la stratégie
L'objectif n'est pas d'obtenir un chiffre au centime près, mais de poser un ordre de grandeur suffisamment étayé pour éclairer les décisions — et rendre visible ce que le turn-over coûte réellement à l’organisation.
Les coûts directs associés au départ d'un collaborateur sont les plus faciles à mesurer.
Les premiers coûts qui viennent à l’esprit sont :
Quand on parle d'un talent dont les compétences sont stratégiques ou le potentiel prometteur, on parle souvent d'un profil difficile à trouver, donc plus coûteux à recruter.
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A cela s’ajoute le fait qu’un nouveau collaborateur ne devient pas opérationnel du jour au lendemain.
Il y a donc un manque à gagner pendant cette période de montée en compétences.
D’autant que entre temps, les collègues consacrent du temps à l’aider (mentorat, transfert de connaissances) au détriment de leurs propres missions.
Qui plus est, en attendant que la personne soit remplacée ou que la nouvelle personne soit pleinement opérationnelle, c’est à l’équipe que revient souvent la responsabilité des dossiers en cours et des missions prioritaires laissées en suspens. Cela signifie aussi passer du temps à récupérer les bonnes informations, à se mettre à jour des différents sujets…et en avoir moins à consacrer à ses propres missions qui peuvent elles aussi prendre du retard.
Imaginons une cheffe de projet rémunérée 50 000 € par an, le coût du départ — recrutement, on boarding, poste vacant, montée en compétences, surcharge équipe — s’élèvera au moins à 25 000 €.
Ces chiffres varient évidemment selon les contextes, les secteurs, les niveaux de responsabilité. Mais cette façon de procéder permet de construire une estimation crédible, adaptée à votre réalité…et de mettre ce montant en perspective avec ce que cela coûterait de déployer les efforts nécessaires pour la garder.
Quoi qu’il en soit, ces chiffres illustrent à quel point fidéliser ses talents et réussir leurs intégrations est crucial : prévenir un départ ou en minimiser l’impact peut générer des économies substantielles pour l’entreprise, en plus de préserver la performance et la cohésion des équipes.
Au-delà de l'impact financier direct, il y a tout ce qui se passe sur le terrain. Ce qui ne se mesure pas en euros mais qui pèse tout autant : sur le quotidien des équipes, sur l'efficacité de l'organisation, sur l'engagement.
Le surplus de travail qui retombe sur les équipes, déjà évoqué plus haut, n'est pas toujours reconnu, ni même perçu par la direction. Pourtant, il peut miner l'engagement et, à terme, provoquer d'autres départs. Un cercle vicieux.
Ce qui coûte cher aussi, c'est ce que la personne emporte avec elle en partant : les process non documentés qu'elle était la seule à maîtriser, les relations tissées au fil du temps avec des clients ou des fournisseurs, les micro-ajustements qui faisaient qu'une équipe fonctionnait bien. Même avec une passation soignée, il y a souvent une perte de savoir-faire tacite.
Cette expérience perdue est rarement évaluée, mais elle peut ralentir durablement l'efficacité collective.
Dans certains contextes, il arrive qu’un départ puisse en cacher un autre, notamment parce qu'il réveille des insatisfactions latentes, qu'il fragilise l'équilibre d'une équipe.
Quand quelqu'un part cela interroge ceux qui restent. Pourquoi est-il parti ? Qu'est-ce qui n'allait pas ? Et moi, pourquoi je reste?
Si cette personne était particulièrement appréciée ou un pilier du fonctionnement de l’équipe, son départ peut être encore plus impactant et pousser d’autres à partir.
Quoiqu’il en soit, un départ risque toujours d’entamer le moral de ceux qui restent, de déstabiliser l’équipe, de susciter des inquiétudes.
Lorsqu’une personne s’en va, les répercussions se font aussi ressentir sur les liens au sein de l’équipe. Il peut falloir du temps pour recréer un lien de confiance avec une nouvelle personne, l'intégrer pleinement, resouder l’équipe et retrouver un équilibre collectif
Si les départs se répètent, l'usure se fait sentir : perte d'énergie, d'élan, d'attachement à l'entreprise qui passe aussi par le sentiment d'appartenance et les liens entre collègues.
Cette désaffection peut entraîner une baisse de la productivité et de la qualité du travail, impactant les performances globales de l'entreprise.
La strate la plus subtile, mais peut-être la plus déterminante sur le long terme, c'est l'impact sur la culture et la réputation de l'entreprise lorsque les départs se multiplient.
La culture d'entreprise est portée par ceux qui partagent ses valeurs et les incarnent au quotidien. Construire ces pratiques communes ne se fait pas du jour au lendemain. Quand une personne part, elle emporte un peu de cet ADN avec elle. Et lorsque les départs s'accumulent, il devient difficile de maintenir une culture solide, cohérente, à même de soutenir l'engagement.
Le message est clair : ce qui retient les personnes, ce n'est pas seulement ce qu'on leur offre matériellement, c'est aussi ce qu'elles vivent au quotidien.
Un turnover élevé se sait, se dit. L'entreprise peut souffrir d'une image dégradée auprès des talents sur le marché. Des questions se posent sur sa capacité à retenir ses collaborateurs, ce qui fragilise sa marque employeur. Les futurs recrutements deviennent plus difficiles ou plus coûteux.
Dans un contexte où 77 % des employeurs peinent déjà à recruter des profils qualifiés, perdre un talent revient à perdre un avantage concurrentiel difficilement remplaçable.
Alors, que faire de tout ça ?
Le départ d'un talent coûte effectivement cher. Et ce chiffre prend vite des proportions considérables si les départs se multiplient— sachant qu'en France, le taux de turnover moyen se situe autour de 15 à 16 %(Insee).
Mesurer ce coût permet de regarder objectivement l'impact de l'attrition. Même si ce n'est pas une science exacte — certains coûts restent difficiles à quantifier précisément, comme la perte de productivité ou d'engagement — cela donne un ordre de grandeur suffisant pour poser la question autrement : perdre cette personne coûterait combien, comparé à ce qu'il faudrait investir pour la garder ?
Bien accompagner, former, soigner l'intégration, investir dans le développement : tout cela coûte moins cher qu'un départ. La balance penche clairement en faveur d'une politique ciblée de fidélisation.
Tous les départs ne sont pas évitables. Ce n'est d'ailleurs pas le but. Certaines mobilités sont saines, nécessaires même. Mais comprendre ce qui se perd vraiment permet de mieux anticiper, mieux accompagner — et si possible, de mettre en place les actions pour l’éviter.
Reste alors une question : comment agir ? Une fois qu'on a mesuré ce qui se perd, sur quels leviers s'appuyer pour que les talents aient vraiment envie de rester ?
Pour creuser le sujet, lisez notre article sur ce qui retient vraiment les talents dans une organisation ?
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