Le départ d’un talent coûte a minima 6 mois de son salaire…et fidéliser les talents est devenu une gageure pour les RH.
En cause, notamment, un décalage grandissant entre les attentes des collaborateurs et ce que leur apporte l’entreprise.
Les niveaux élevés de turnover témoignent des limites des recettes qui ont pu fonctionner auparavant — celles qui s'appuyaient fortement sur les avantages matériels et les promesses de promotion. Aujourd'hui, les attentes ont changé. Pour les RH, il s'agit de prendre ce changement en compte et d'actionner d'autres leviers, différemment.
Mais avant d'explorer ces leviers, il importe de clarifier l’objectif recherché. Fidéliser un talent, ce n'est pas le retenir coûte que coûte.
Un collaborateur qui reste faute de mieux, sans réel engagement, en attendant qu'une meilleure opportunité se présente ailleurs, n'est pas fidélisé. Il partira dès qu'il en aura la possibilité.
Ce qu'on vise, c'est l'engagement durable. Parce que c'est l'engagement qui nourrit la fidélisation, pas l'inverse. L'objectif, c'est de pouvoir compter sur des collaborateurs qui ont envie de s'investir dans la durée. Et pour s'engager durablement, un collaborateur a besoin de sentir qu'il a intérêt à rester — parce qu'il trouve dans l'entreprise ce dont il a besoin en termes d'équilibre, de stimulation, de développement, de reconnaissance, de sécurité.
Cultiver cet engagement suppose d'agir sur plusieurs leviers.
Des leviers connus, mais qui n’ont pas tous les mêmes effets d’une personne à l’autre. C'est toute la complexité du sujet : ce qui retient une personne dans une organisation — ce qui lui donne envie de se projeter, de continuer à donner le meilleur d'elle-même — varie d'un individu à l'autre, et parfois même pour une même personne d'une période de vie à une autre.
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Il n'y a pas de recette universelle. Mais il existe des dénominateurs communs, des facteurs qui renforcent indéniablement la rétention lorsqu'ils sont bien activés. Ce sont ces leviers essentiels que nous explorons dans cet article.
Pour s'épanouir et rester engagés, les talents ont besoin d'apprendre en continu : acquérir de nouvelles compétences, actualiser celles qu'ils possèdent, élargir leur champ d'action. C'est vrai pour les compétences techniques, mais aussi pour les compétences humaines — s'adapter, coopérer, assumer des responsabilités, faire évoluer les pratiques, naviguer dans la complexité.
Un potentiel sous-exploité finit toujours par générer du désengagement. Il donne l'impression de stagner, de tourner en rond, voire de régresser, ce qui affecte profondément la motivation.
Investir dans le développement professionnel n'est donc pas qu'un enjeu de performance collective : c'est un levier de fidélisation individuel.
Les programmes les plus efficaces permettent à chaque talent de construire un parcours qui lui ressemble, aligné à la fois sur ses aspirations et sur les besoins de l'entreprise.
Se former sur les compétences réellement utiles — techniques, comportementales ou managériales — pour progresser à son poste, préparer une évolution, ou entretenir son employabilité.
Cela suppose de se poser quelques questions avant de déployer un dispositif.
Nous avons constaté au fil des années à quel point l’impact d’une formation est corrélée à la motivation initiale que la personne a à se former…qui elle-même dépend beaucoup du sens qu’elle met à faire cette formation.
D'où l'importance de guider les talents dans ces choix. De co-construire avec eux un parcours cohérent avec leurs aspirations, leurs contraintes et les priorités de l'entreprise. De les rendre acteurs de leur évolution, tout en les soutenant dans leurs décisions.
Fidéliser un talent, c'est lui donner envie de se projeter dans l'entreprise. C'est lui permettre d'imaginer un avenir qui a du sens pour lui, qui le stimule, qui lui laisse entrevoir des possibilités.
Un collaborateur qui ne voit pas d'avenir stimulant finit tôt ou tard par aller le chercher ailleurs.
Offrir des perspectives ne se limite pas à promettre une promotion. La voie managériale toute tracée ne séduit plus tout le monde. Certains talents veulent progresser sans nécessairement encadrer une équipe. D'autres veulent explorer, changer de domaine, élargir leur périmètre sans forcément monter en responsabilité hiérarchique. Les talents veulent la possibilité de construire des parcours qui leur ressemblent.
Pour cela, il s'agit de valoriser la progression par l'expertise autant que par le management. D'encourager les passerelles entre métiers. De laisser de la place à l'exploration, sans enfermer dans des cases.
Cela suppose de documenter les parcours qui existent déjà dans l'entreprise, de raconter les transitions réussies, de montrer qu'il est possible d'évoluer autrement que par la voie classique. De créer des espaces où les collaborateurs peuvent découvrir d'autres métiers, d'autres façons de contribuer, d'autres manières de grandir.
Mais rendre visible ne suffit pas. Il faut aussi accompagner cette réflexion. Aider chacun à clarifier ce qu'il cherche vraiment et à explorer ce qui s'ouvre à lui, sans préjuger de ce qui serait « la bonne voie ». Et surtout, à articuler ambitions personnelles et besoins de l'organisation.
Un parcours qui ne sert que l'individu sans répondre aux enjeux de l'entreprise finira par créer de la frustration des deux côtés. Tout comme un parcours dicté uniquement par les besoins de l'organisation, sans tenir compte de ce qui fait sens pour la personne, finira par la faire partir.
La mobilité interne devient alors un vrai levier de fidélisation - pas simplement un mécanisme de gestion des effectifs, mais une manière de montrer qu'on peut évoluer, se renouveler, trouver sa place différemment au fil du temps.
Tout cela requiert des RH un rôle actif à deux niveaux. Auprès des collaborateurs d'abord, pour les accompagner dans cette réflexion. Auprès des managers ensuite, qui n'ont pas toujours les bons réflexes pour soutenir leur équipe sur le sujet — voire qui se montrent parfois réticents à laisser partir leurs meilleurs éléments, par crainte de perdre en efficacité à court terme.
Le bien-être au travail est un besoin humain fondamental. Pour s'investir dans la durée, les talents attendent aujourd'hui un environnement où ils peuvent fournir du travail de qualité, sans s'épuiser. Où la charge est soutenable, les équilibres de vie respectés, les relations fondées sur la confiance.
Une culture d'entreprise toxique est dix fois plus prédictive du turnover qu'une faible rémunération. Plus d'un salarié sur deux préfère rester dans un climat sain, même pour un salaire légèrement inférieur, plutôt que d'endurer un environnement délétère.
Ce qui nous dit quelque chose d'important : ce qui retient les personnes, ce n'est pas seulement ce qu'on leur offre matériellement, c'est ce qu'elles vivent au quotidien.
Là encore, pas de recette universelle. Les talents n'ont pas tous les mêmes attentes en matière de bien-être. Certains recherchent de la flexibilité — pouvoir télétravailler, aménager leurs horaires, moduler leur rythme. D'autres ont besoin de stabilité, de cadre, de prévisibilité. Certains aiment un rythme soutenu, des défis permanents, une intensité qui les stimule. D'autres ont besoin d'espaces de respiration, de temps pour souffler, pour prendre du recul.
Cultiver le bien-être au travail suppose donc de prêter attention aux contraintes de chacun, d'offrir des marges de manœuvre sur les rythmes et les modes de travail, de veiller à la santé psychologique. En restant attentif aux signaux, en ajustant quand c'est possible, en reconnaissant quand ça ne l'est pas.
Il y a aussi une attention particulière à porter aux talents identifiés comme tels. Être reconnu comme talent, c'est valorisant, c'est motivant, mais ça peut aussi devenir une source de pression. L'attente d'excellence permanente, la crainte de décevoir, la charge symbolique de représenter « les meilleurs » — tout cela peut finir par peser lourd.
Accompagner les talents, c'est donc aussi les aider à gérer ces attentes, à poser des limites, à progresser sereinement. À ne pas s'épuiser dans la course à la performance.
Au-delà de l'attention individuelle, c'est toute la culture d'entreprise qui doit évoluer, pour soutenir réellement le bien-être au travail :
Aucune politique RH ne compensera un management défaillant.
Le management joue un rôle clé dans l’expérience quotidienne des collaborateurs : c’est lui qui rend concrète la culture d’entreprise, donne du sens aux efforts individuels et influent sur les conditions d’engagement.
Les talents d'aujourd'hui attendent de leur manager une capacité à conjuguer exigence et attention.
Ils attendent de la clarté : savoir ce qu'on attend d'eux, comprendre les priorités, disposer des moyens pour réussir.
Ils attendent du feedback : pas seulement en entretien annuel, mais de manière régulière, constructive, honnête.
Ils attendent de la reconnaissance : une attention portée à leurs contributions, au-delà des seuls résultats chiffrés.
Ils attendent aussi de l'autonomie et de la confiance. Pouvoir prendre des initiatives, assumer des responsabilités, expérimenter sans craindre la sanction en cas d'échec.
Et ils attendent qu'on leur fasse confiance pour trouver leur façon de faire, leur rythme, leur manière de contribuer.
Fidéliser les talents passe donc par des managers capables de reconnaître les contributions au-delà des seuls résultats chiffrés, d'adapter leur accompagnement aux besoins et au rythme de chacun, d'encourager la prise d'initiative et la responsabilité, de réguler la charge et prévenir les signaux d'épuisement, de créer des espaces de dialogue où les attentes peuvent s'exprimer.
Tout cela suppose de former et soutenir les managers, pour qu'ils développent ces compétences humaines et apprennent à prendre soin de l'engagement — le leur comme celui de leur équipe.
Former les managers, c'est aussi les aider à sortir de certains réflexes contre-productifs. À comprendre que retenir un talent en le gardant « sous la main » finit par le faire partir. Que l'accompagner vers une mobilité qui a du sens pour lui renforce la confiance et l'engagement collectif.
Former et soutenir les managers est donc un levier indispensable pour qu'une politique de fidélisation puisse produire des effets durables.
Ce qui retient une personne dans une organisation dépend de son parcours, de ses aspirations, de son moment de vie, de son contexte. Certains ont besoin de défis permanents, d'autres de stabilité. Certains veulent évoluer vite, d'autres préfèrent consolider avant de bouger. Certains cherchent du sens, d'autres de l'autonomie, d'autres encore de la reconnaissance.
Le vrai défi, c'est d'actionner les bons leviers, au bon moment, pour la bonne personne. Développement des compétences, accompagnement des parcours, bien-être au travail, qualité du management : ces leviers ne fonctionnent pleinement que s'ils sont adaptés aux besoins réels de chaque talent.
Mais comment faire concrètement ? Comment individualiser l'accompagnement sans se perdre dans une complexité ingérable ? Comment concevoir des parcours talents qui soient à la fois personnalisés et cohérents avec la stratégie de l'entreprise ?
C'est précisément ce que nous explorerons dans le prochain article : comment l'individualisation des parcours talents devient un levier clé de fidélisation, et comment la mettre en œuvre de manière soutenable.
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Nous proposons un accompagnement individualisé, un cadre de progression structuré et des parcours qui permettent aux talents de se projeter et de développer réellement leur potentiel.
Fidélisez vos talents en les engageant durablement.
