La gestion des conflits figure dans la plupart des catalogues de formation managériale. Pourtant, elle est rarement abordée comme une compétence managériale fondamentale à développer dès les premières étapes du parcours d'un manager. Dans de nombreuses organisations, elle devient surtout un thème de formation lorsqu'une difficulté concrète l'impose : un conflit ouvert, une collaboration rompue, des tensions persistantes ou des indicateurs RH qui se détériorent.
Or, attendre qu'un conflit éclate pour s'y intéresser revient à intervenir tard. Ce que l'on appelle un conflit est généralement l'aboutissement visible d'une accumulation de tensions, de désaccords non traités, d'évitements ou de non-dits qui se sont installés au fil du temps. Autant de situations qui auraient souvent pu être désamorcées bien avant de se transformer en conflits ouverts.
Les managers ont ainsi tendance à être formés à la gestion des conflits au moment où il y a urgence… mais aussi au moment où il est déjà le plus difficile d'agir.
Cela ne veut pas dire que jusque-là, ils sont démunis face aux tensions et aux désaccords. Certaines des compétences nécessaires à la prévention des conflits telles que la communication, le feedback, l'écoute ou encore l'assertivité figurent aujourd'hui parmi les compétences jugées stratégiques dans de nombreuses entreprises et occupent donc une place importante dans les parcours de développement managérial.
Mais ces compétences sont généralement développées pour elles-mêmes. Elles sont rarement reliées aux mécanismes qui permettent de prévenir et de réguler les tensions au quotidien. Savoir donner un feedback ne signifie pas nécessairement savoir aborder suffisamment tôt ce qui commence à créer des frustrations. Être formé à l'écoute ne garantit pas de créer les conditions dans lesquelles un désaccord pourra réellement être exprimé. Et l'assertivité, à elle seule, ne permet pas toujours de traiter un sujet sensible sans déclencher de réactions défensives ou d'escalade.
Accompagner un conflit déjà installé mobilise par ailleurs encore d'autres compétences : restaurer le dialogue, accueillir des émotions fortes, aider les parties à rechercher une issue acceptable, faire de la médiation et, parfois, arbitrer.
La « gestion des conflits » est donc une compétence multi-facettes.
Former les managers à la prévention autant qu'à la gestion des conflits, c'est viser plus qu'une réduction du nombre de situations conflictuelles. C'est contribuer à développer une culture du dialogue et du désaccord constructif, dans laquelle les tensions peuvent être exprimées, discutées et régulées avant de s'envenimer.
C'est aussi créer les conditions d'une amélioration continue du fonctionnement collectif : une organisation capable d'aborder ses difficultés, d'ajuster ses modes de fonctionnement et d'apprendre de ses divergences plutôt que de les subir.
Dès lors, trois questions méritent d'être posées avant de choisir un dispositif de formation : quand former les managers, sur quoi les former et comment les former ?
En pratique, deux situations bien différentes conduisent à former les managers.
La première, c'est un conflit précis qui éclate au sein d'une équipe : il y a urgence à agir, et l'on forme alors le manager concerné, en faisant intervenir les RH si la situation l'exige.
La seconde naît d'un constat plus large côté RH : des difficultés qui se répètent, d'une équipe à l'autre, d'un service à l'autre. Les conflits ne sont alors plus perçus comme des situations isolées, mais comme le symptôme d'un problème plus profond : une difficulté collective à traiter les désaccords, à adresser les tensions suffisamment tôt ou à faire vivre une culture du dialogue au quotidien. L'enjeu n'est alors plus seulement d'aider quelques managers à sortir de situations difficiles : il s'agit de faire évoluer des pratiques managériales plus largement partagées.
Dans un cas comme dans l'autre, on intervient une fois les tensions déjà visibles, leurs effets installés : relations dégradées, coopération plus difficile, climat de travail qui se fragilise.
Cela a un avantage : la situation concrète rend souvent le sujet plus tangible. Confronté à des tensions dans son équipe, un manager perçoit généralement bien mieux l'intérêt des outils et des méthodes qu'on lui propose. Mais cela signifie aussi qu'on le forme au moment où il est le plus difficile d'agir, et sous la pression de l'urgence.
Si l'on vise quelque chose de plus durable, une culture où les désaccords peuvent être exprimés et travaillés de façon constructive, la question gagne alors à être posée autrement.
Les crises font, certes, d'excellents déclencheurs d'apprentissage, mais faut-il vraiment d'attendre le point critique pour former les managers ?
Une part de cet apprentissage gagnerait sans doute à venir plus tôt, quand ils disposent encore de toute leur capacité à agir sur les causes des tensions, et non plus seulement sur leurs conséquences.
Pour autant, toutes les compétences liées au conflit n'ont pas vocation à se développer au même moment, ni avec la même intensité. Un manager qui débute n'a pas forcément besoin de maîtriser les techniques de médiation ou d'intervenir dans des situations fortement dégradées. En revanche, il gagnera souvent à apprendre tôt à repérer les signaux faibles, à clarifier les attentes, à aborder un sujet sensible ou à réguler un désaccord avant qu'il ne s'envenime.
La question n'est donc pas seulement de former avant ou après l'apparition des conflits : c'est de se demander quelles compétences développer à chaque étape du parcours managérial.
« Gérer les conflits » recouvre un éventail de compétences bien plus large qu'il n'y paraît.
On pense d'abord à la partie émergée : la résolution des conflits installés. Conduire une médiation, gérer un désaccord entre deux collaborateurs, intervenir lorsqu'une situation est déjà fortement dégradée.
Ces compétences sont importantes. Elles sont aussi parmi les plus spécifiques, et concernent des situations auxquelles tous les managers ne sont pas immédiatement confrontés.
Mais elles ne représentent qu'une partie du sujet, car le rôle du manager ne commence pas lorsque le conflit éclate.
Il se joue bien avant, dans sa manière de faire de la place au dialogue et aux désaccords au quotidien dans son équipe.
Une frustration qui s'installe sans jamais être exprimée. Une incompréhension qui se répète. Un comportement qui agace mais que personne n'ose aborder. Un désaccord qu'on préfère contourner. Une attente qui n'a jamais été clarifiée. C'est souvent dans ces situations ordinaires que les conflits prennent racine.
Former les managers à la gestion des conflits suppose donc d'abord de les aider à comprendre ce qui se joue dans ces situations : comment naissent les tensions, quels mécanismes favorisent leur escalade et quels signaux permettent de repérer qu'une situation commence à se dégrader.
Mais cela suppose aussi d'aider les managers à comprendre le rôle qu'ils jouent eux-mêmes dans l'évolution de ces tensions.
Car face à un conflit, le manager n'est jamais un simple observateur : sa manière de réagir influence directement la situation. Certains évitent la confrontation, d'autres interviennent rapidement mais de façon maladroite, d'autres encore cherchent à préserver la relation à tout prix, quitte à laisser de côté des sujets importants. Ces réflexes conduisent parfois à laisser s'installer des malentendus, à reporter des conversations nécessaires ou à tolérer des comportements qui détériorent progressivement la coopération.
Aider les managers à reconnaître leurs réflexes, leurs points d'appui et leurs angles morts constitue souvent un préalable utile avant même de leur transmettre le moindre outil.
Vient ensuite la capacité à mener les conversations que l'on repousse trop souvent : exprimer un désaccord, recadrer un comportement, faire émerger une frustration avant qu'elle ne tourne au ressentiment. Tout l'enjeu est de savoir le faire sans agresser ni humilier, sans alimenter l'escalade, et de continuer à écouter même lorsque les émotions prennent de la place.
Autrement dit, former à la gestion des conflits ne consiste pas seulement à apprendre à traiter les conflits lorsqu'ils sont déjà là. C'est aussi aider les managers à comprendre comment les tensions se construisent, comment leurs propres pratiques influencent leur évolution et comment créer les conditions d'un dialogue suffisamment précoce pour qu'une partie des désaccords ne se transforme jamais en conflit.
Beaucoup de ces compétences ne sont pas propres à la gestion des conflits. Communication, écoute ou assertivité figurent déjà dans de nombreux parcours managériaux. L'enjeu est moins de les enseigner que de les mettre explicitement au service de la prévention et de la régulation des tensions.
Selon l'objectif poursuivi, l'équilibre entre ces différentes dimensions peut varier. Mais plus une organisation souhaite installer une véritable culture du dialogue, plus la compréhension des mécanismes du conflit, le travail sur la posture managériale et la capacité à traiter les tensions du quotidien deviennent aussi importantes que la gestion des conflits eux-mêmes.
Une fois définis le bon moment et les compétences à viser, reste une dernière question : comment s'y prendre ?
Pour développer les compétences managériales, les RH se tournent naturellement vers la formation 100% collective. Une grande partie de la richesse de ce format repose sur les échanges entre participants : partage d'expériences, entraide, analyse de situations vécues.
Mais cela implique que les participants acceptent de mettre leurs vraies situations sur la table. Sur le sujet des conflits, cette condition est loin d'être toujours réunie, notamment dans les formations intra-entreprise. Beaucoup de managers hésitent à exposer une situation qui concerne, de près ou de loin, quelqu'un d'assis dans la même salle, une personne que tout le monde identifiera ou un épisode qu'ils préfèrent garder confidentiel.
Faute de matière suffisante pour nourrir les échanges, le formateur se rabat alors sur des cas fictifs ou des mises en situation hyopthétiques. Utiles pour découvrir des méthodes, ils ne permettent pas toujours de travailler avec la même profondeur et le même impactque des situations réellement vécues.
Pour contourner ce frein, et assurer que les managers tirent pleinement parti de leur formation prend, sur ce sujet, une importance particulière. Il offre un espace confidentiel pour travailler ses propres situations, questionner sa posture et préparer les conversations difficiles que le manager devra mener sur le terrain.
Les apports pédagogiques restent évidemment essentiels. Les managers ont besoin de repères, de méthodes, d'outils et de grilles de lecture pour comprendre ce qui se joue et élargir leur palette d'action. Le collectif peut donc rester pertinent pour transmettre des concepts, diffuser un langage commun ou installer des repères partagés.
Mais lorsque l'objectif est de faire évoluer durablement les pratiques, le travail sur les situations réelles devient indispensable.
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