À force de vouloir des collaborateurs toujours plus impliqués, les entreprises finissent parfois par oublier une évidence : l’engagement ne se décrète pas. Il se cultive.
Dans la durée. Dans la complexité. Et dans une relation réciproque entre le salarié et l’organisation.
C’est ce que nous avons exploré lors d’un webinaire coanimé par Brigitte Vaudolon de Pulso France, Benjamin Combes des Ateliers Durables, Usarat Tuaichaona de TalkSpirit et Virginie Boutin, présidente de Bloomr Impulse : à quoi ressemble un engagement soutenable ? Et surtout, comment créer les conditions pour qu’il s’installe sans s’épuiser ?
Une exploration collective qui a mis en lumière une notion centrale : celle d’un engagement équilibré, à la fois exigeant et soutenable, où les collaborateurs ne s’épuisent pas à s’impliquer, mais trouvent dans leur travail un espace de contribution aligné avec leurs ressources et leurs aspirations.
La définition la plus courante de l’engagement le présente comme
"Une intense connexion émotionnelle et intellectuelle qu'un collaborateur envers son travail, son organisation, son manager ou ses collègues, qui le pousse à fournir de lui-même des efforts supplémentaires." (John Gibbons, ex-DRH de GAP Monde)
Le rêve pour une entreprise, n’est-ce pas ?
Mais si la définition est enthousiasmante sur le papier… elle interroge sur sa soutenabilité.
Que signifie-t-elle concrètement pour les collaborateurs ? Quelle place laisse-t-elle à la fluctuation des énergies, des envies, des contextes personnels et professionnels ?
Car l’engagement professionnel n’est pas un niveau qu’on atteint une fois pour toute. Il danse, au fil du temps.
En réalité, cette définition repose souvent sur une confusion : celle entre engagement et surengagement.
Mais pour être durable, l'engagement doit pouvoir reposer sur un équilibre entre contribution au collectif et respect de ses propres limites. Sinon, ce n’est plus de l’engagement, c’est de l’épuisement programmé. Au risque, à termes, de se muer en désengagement voire en absentéisme.
Cette vision propose de penser l’engagement non plus comme un idéal linéaire, mais comme une énergie vivante à canaliser avec discernement, qui repose sur un rapport ajusté au travail.
C’est ce que nous avons appelé, avec nos partenaires du webinaire, un engagement équilibré :
« L’attachement à son travail qui pousse à fournir le juste effort pour contribuer durablement à la fois au développement de l’organisation et à son propre bien-être. »
Ce changement de boussole implique une double responsabilité: celle de l’individu, bien sûr, mais aussi celle de l’organisation.
Car un engagement équilibré ne se décrète pas, il se construit. Et cela passe par un environnement de travail propice, c’est-à-dire une culture d’entreprise alignée, des pratiques managériales cohérentes, et un climat relationnel suffisamment sain.
Trop souvent, les politiques d’engagement se concentrent sur des actions visibles : événements internes, dispositifs de reconnaissance, outils numériques de feedback…
Mais elles négligent l’essentiel : le terreau culturel dans lequel ces actions s’inscrivent.
Or, la cohérence entre les valeurs d’un collaborateur et celles de l’entreprise est le 2e levier d’engagement, toutes générations confondues.
La culture d’entreprise est ainsi le ciment d’un engagement équilibré.
La culture d’entreprise, c’est un peu la personnalité de l’entreprise.
Ce sont les habitudes partagées, les normes implicites, les comportements acceptés, les discours officiels et officieux. C’est la manière dont on communique, décide, coopère, considère les singularités. C’est ce qui se vit plus que ce qui se dit.
Et c’est là que se joue l’engagement. Car les collaborateurs s’attachent moins à des promesses qu’à une expérience tangible du quotidien. Si les valeurs affichées ne sont pas incarnées, si la coopération reste un mot creux, si la parole ne circule pas… alors le désalignement entame la motivation.
Une culture engageante repose d’abord sur une exigence de santé et d’équilibre. Elle refuse explicitement de tolérer les comportements nuisibles au bien-être des collaborateurs. C’est une ligne rouge qui doit être clairement posée et respectée.
C’est aussi une culture qui incarne, au quotidien, un socle de valeurs fondamentales, reconnues par les collaborateurs comme favorables à leur engagement.
Mais les valeurs ne suffisent pas. Ce qui distingue une culture véritablement engageante, c’est la cohérence entre les paroles et les actes, notamment de la part des dirigeants.
Dans une culture engageante, les décisions, les pratiques et les arbitrages sont alignés avec les principes affichés.
Là où le « pink washing » abîme la confiance, cette cohérence renforce le sentiment d’appartenance. Même dans les contradictions –inévitables – les dirigeants peuvent choisir de les nommer plutôt que de les masquer. Et cela fait toute la différence.
Enfin, une culture engageante fait de la place à l’évolution individuelle. Elle offre à la fois un cadre sécurisant et un espace pour que chacun exprime son potentiel singulier. Sans cet espace, l’énergie engagée finit par tourner en rond.
À l’inverse, une culture d’entreprise cohérente, c’est-à-dire ancrée, incarnée et évolutive, devient un puissant levier d’engagement.
A lire aussi : La culture d’entreprise fait toute la différence : pourquoi ?
Mais comment fait-on évoluer une culture ?
C’est ici qu’interviennent les compétences humaines –soft skills, compétences relationnelles, aptitudes comportementales, peu importe le nom qu’on leur donne. Car ce sont elles qui déterminent, en pratique, la qualité des interactions, la manière de travailler ensemble, de gérer les tensions, de donner du feedback, de coopérer dans la complexité.
Ces compétences façonnent la culture au quotidien. Lorsqu’elles sont développées à grande échelle, elles deviennent des normes collectives. Elles transforment l’environnement de travail en profondeur, en le rendant plus propice à l’expression, à l’autonomie, à la co-construction. Et donc à un engagement plus soutenable.
Et c’est là qu’une boucle vertueuse peut s’enclencher : plus les soft skills sont développés, plus la culture devient engageante. Plus la culture est engageante, plus elle attire et retient des personnes dotées elles-mêmes de ces compétences. Plus ces personnes s’engagent, plus elles nourrissent et diffusent ces compétences à leur tour.
Ainsi, les compétences humaines deviennent un puissant levier de transformation culturelle, capable de soutenir un engagement authentique, équilibré et durable.
Concrètement, par où commencer pour mettre la culture en entreprise au service de l'engagement ?
Un point de départ efficace consiste à dresser un état des lieux lucide de la culture existante :
Ce diagnostic peut s’appuyer sur des entretiens de départ, des feedbacks internes, des baromètres RH. Mais il nécessite avant tout une volonté d’entendre la réalité telle qu’elle est vécue, et pas seulement telle qu’on aimerait qu’elle soit.
L’engagement équilibré suppose de penser en système :culture, pratiques, compétences et postures s’influencent mutuellement. Les RH ont ici un rôle stratégique, non pas pour piloter seuls l’engagement, mais pour créer les conditions de son émergence.
Cela demande du courage, de la lucidité et du temps. On ne décrète pas une culture engageante, on la cultive patiemment.
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